组织再造：业务蓝图与业务逻辑分析

　　发展战略决定企业做什么？流程决定怎么做？组织决定谁来做？因此，组织再造的起点应该是企业的发展战略。

　　在进行组织再造之前，我们第一步要搞清楚企业究竟是干什么的。美国管理学教授迈克尔·波特提出了价值链分析模型，他将企业内部的所有相关活动分为两大类：基本活动（价值创造活动）与辅助活动（支持价值创造活动）。如图-1所示：

　　迈克尔·波特认为，企业内外价值增加的活动可大致分为基本活动和支持性活动。公司参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。企业要保持的竞争优势，实际上就是在价值链某些特定战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业重视组织的资源状态，关切和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。

　　（1）内部物流。与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。

　　（2）生产。与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。

　　（3）外部物流。与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。

　　（4）市场营销。与提供买方买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动，如广告、促销、销售队伍、渠道建设等。

　　（5）服务。与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、培训、零部件供应等。

　　（1）采购。是指购买用于企业价值链各种投入的活动，采购既包括公司制作原料的采购，也包括支持性活动相关的购买行为，如研发设备的购买、新技术购买、企业经营所需相关服务的采购以及经营所需有关信息的采购等。

　　（2）技术开发。每项价值活动都包含着技术成分，无论是技术诀窍、程序，还是在工艺设备中所反映出来的技术。

　　（3）人力资源管理。包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发、激励、留用等各种活动。人力资源管理不仅对基本和支持性活动起到辅助作用，而且支撑着整个价值链，因为企业内部的所有事情归根结底都需要人去完成。

　　（4）公司基础设施。企业基础设施支撑了企业的价值链条，诸如企业未来的发展战略及年度经营计划为企业价值创造确定了方向，企业规范化管理为企业价值创造提供了方法和手段，企业信息系统为企业价值创造提供全程记录及监控等。

　　浙江XH公司是一家专门从事传动设备研发、生产、销售、服务于一体的高科技企业，以下是我们帮助该企业规划的价值链分析模型。

　　价值链分析完成之后，企业还需要结合价值链包含的基本活动、支持活动系统规划业务蓝图。业务蓝图一方面可以帮助企业全视野看清现有业务布局现状，另一面还可以帮助企业进行有效的业务逻辑分析，找出现有业务中存在的问题，以便识别哪些业务活动对客户价值主张满足是有利的、哪些业务活动是没有价值的。

　　（1）企业发展的策略及经营计划。这部分内容是为企业指明发展方向，优化商业模式，明确经营目标，并建立完善的目标实现计划体系。

　　（2）企业运营衡量。这部分内容从三个维度进行企业运营状况衡量，即运营健康度指标、运营过程指标及运营结果指标。不同企业的运营衡量指标会存在差异，但健康度指标、过程指标和结果指标这三个大类都是雷同的。其中，运营健康度指标衡量企业是否具有长期、稳健经营的能力，如员工满意度、客户满意度、管理成熟度、人均产值、人均利润、投资回报周期等；运营过程指标用来衡量企业经营过程的状况，是确保企业经营结果指标顺利达成的基础，如订单交付周期、生产计划达成率、产品不良率、存货周转次数、库存周期、回款及时率等；运营结果指标是阶段性经营成果的体现，是企业全体员工共同努力的结果，也是用来衡量结果是否达到投资方诉求，如总资产回报率、利润、收入、股东价值、企业市值等。

　　（3）企业核心业务。与价值链模型中的基本活动类似，业务蓝图中的这部分内容需要详细列出企业从挖掘客户需求，到产品研发、获取订单、订单交付、客户服务等价值创造全过程的业务活动。值得注意的是，不同企业价值创造的逻辑是不同的，有些企业是市场营销—面向订单研发—面向订单生产制造—仓储物流—客户服务，有些企业是客户需求调研—产品研发—市场营销—面向订单生产制造—仓储物流—客户服务，还有些企业是需求调研—产品研发—生产制造—市场营销—仓储物流—客户服务，总之，在绘制业务蓝图的时候一定要企业价值创造的逻辑表达出来。

　　（4）企业支持业务。与价值链模型中的支持活动类似，支持业务需要规划和识别与企业价值创造不可或缺的辅助和支持活动，常见的支持业务包括品质管控、设备管理、工厂管理、财务管理、组织及人力资源、行政后勤、流程与信息化、资源管理等。

　　为了让读者朋友对业务蓝图有更深一步的理解，我们将案例中浙江XH公司价值链分析模型展开，形成该企业的业务蓝图。

　　如图-3所示，业务蓝图比价值链模型更加细化，我们可以更加清晰地理解该企业的核心业务及支持业务。

　　业务逻辑分析是在对企业价值链和业务蓝图分析的基础上，针对企业价值链和业务蓝图中所涉及的每一项活动进行细化分析，分析每项活动对企业的价值贡献，以便帮企业识别增值与非增值业务单元，为企业重新规划业务体系和规划核心职能提供依据。

　　核心业务逻辑分析主要包括三个环节，即识别核心业务、业务活动分析、业务逻辑分析与优化。

　　（1）识别核心业务。在企业中，每天都在同时运作很多业务，有些业务是增值的，也有很多业务是非增值的，企业核心业务逻辑分析的第一步便是对现存业务进行全面盘点和梳理。

　　（2）业务活动分析。结合每项业务活动的绩效表现，利用访谈、问卷调查、现场观察等手段对每项活动进行分析，明确关键活动及增值活动，并识别需要加强、削弱、增加或删除的业务活动。

　　（3）业务逻辑分析与优化。根据对现有核心业务的系统分析，企业还需要对这些核心业务活动的逻辑关系进行分析，以便确定这些业务活动存在的必要性及先后顺序。

　　在这里，很多读者朋友经常会问这样一个问题，那就是一家企业的核心业务活动究竟是多好，还是少好。这也是我们在帮企业进行组织再造、流程优化过程中经常遇到的问题。

　　很多管理者会认为，为了把工作做得更加细致，需要在管理和业务环节上增加很多的控制点。然而这样一来，工作会越来越复杂，工作量也会越来越大，一个部门会裂变出若干个岗位，甚至会分解成若干个部门，企业的组织会越来越庞大，流程也会越来越长，相应地，企业的运作效率也就会越来越低。

　　需要说明的是：企业内部的管理和业务工作并不是越多越好，而是要根据业务的需要恰到好处地设计，这才是最理想的状态。

　　特别是移动互联网时代，企业在做核心业务逻辑分析和布局的时候，通常会做减法：固定资产投入做减法，让尽可能多的钱流动起来；产品做减法，专心打造让客户尖叫的产品；渠道做减法，建设扁平化的渠道模式；工厂做减法，调整大规模生产为柔性化生产；管理层级做减法，干掉多余的中层；管理做减法，让高效成为公司运营的主旋律……总之，做减法需要企业简化内部流程，简化管理层级，简化组织结构，从而提升效率，以客户的真实需求为导向，最大化满足客户核心价值主张。

　　经过核心业务逻辑分析和筛选之后，核心增值业务也就自然而然成为企业组织核心职能，只不过这些职能还需要分解到相应部门、相应岗位。

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